众所周知，联合利华在成立以来的漫长时间里，一直都是奇特的“双头怪兽”，拥有两家母公司、🄅🞙两个总部！
一个是英国的伦敦，一个是荷兰的鹿特丹。
更奇葩的是，这两家母公司的股票，居然分别单独🇦上市！
直到1996年，公司的管理权力，还主☿🅋要由集🕁团的特别委员会行使。
该委员会，由两名董事长和一名董事组成。
且由于奉行🖩🕕彻底的本土化战略，联合利华在每一个🇦国家市场，都设有全面自治的子部门。
到20世纪80年代中期，仅在欧洲就有17个🕁类似的国家分支机构。
这种结构🗆，造成了职责不清、决策缓慢以及重复浪费等一系列弊端。
据说，要说服17个欧洲分部生产新产品，就需🕁要花费四、五年的时间。
而这📣种现象，在杨飞的美🌽🄢丽集团里，是🙀不可思议的。
美丽集💹团分厂众多，遍布海内外，但就像一个人的神经末梢，都听从来自大脑的指🞯🗬令，而这个大脑，就是杨飞。
联合利华这🖩🕕种结构🙧，还带来极重的负面影☿🅋响。
由于在每个国度的分支机构中，都要重复☿🅋添置生产设备，直接导致联合利华的成本构成极高，也无法取得同美丽集团一样的规模经济，更无法和宝洁相提并论🂼🔆♾。
多年以来，投资者一直🌸呼吁联合利华改革其复杂的管理结构。
由于意识到问题的严重性，1999年，联合利华痛定思痛，终于发力，进行了一场轰轰烈烈的重组。🏹
联合利华的高层，将这场重组称之为“增☿🅋长之路”。
主要的招数，包括与消费者的再联系，集中优势品牌，探寻新的分销模式，建🗣🝝🌋立世界级的供应链，业务结构简单化等内容。